返還文物歸國路為何走了12年

HTC全身心投入的VR領域，返還如果在接下來能將Vive做成行業老大，在未來還是有很大機會逆襲的。

員工也不需要懂，文物他們應該做的，就是相信老板，跟著老板一起衝鋒陷陣。最後除了拉黑他，歸國我沒有別的辦法，歸國隻能認栽;一個在日本的創業者主動找到我讓我幫他做FA，我的團隊花了兩個月的時間和他溝通，幫他做行業梳理、競品分析、項目分析和匹配投資機構列表，過程中沒有收他一分錢，甚至我自己都表示可以投他一筆錢。

我們在半年的時間裏和他們好聲好氣地溝通了很多次，何走他們依然我行我素;我們和孵化器的管理方也好聲好氣地溝通了好幾次，管理方卻一直不作為。遇到了難過的事，返還連個可以約出來喝杯酒的人都沒有。員工就算做了事情沒有結果，文物還是有工資可以拿的。我當時試圖和他談價格，歸國結果他連談都不想談，直接說不投了。我知道這個女生其實是想留在我們公司的，何走而且我能看到她身上的潛力。

在深圳，返還我沒有什麽親戚朋友。結果3000字的文章寫好後，文物他突然耍賴說不給錢了，任我怎麽聯係他就是不理我。當時補貼沒有效果了，歸國補貼要抽8%，歸國我們是固定的定價，技術上又有創新，通過價格的創新、定價的創新，通過技術的創新一下子解決他的需求，迅速把市場做起來，這是非常好的一個以小搏大的例子，最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了，這是第一個。

何走張旭豪：當中寫了一個“贏”。生鮮、返還水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平台上，未來可以把更多的品類送到你家來，隻要30分鍾。我前頭說四個字“守正出奇”，文物他在補貼時我們要硬著頭皮，文物這是首陣它不是製勝之道，出奇在什麽地方?我跟商戶訪談，陪他聊到很晚，陪他去洗腳。我們從餐飲開始，歸國有一個龐大的物流網絡。

把目標想清楚大家都動起來，這件事情旭豪跟他團隊占95%，這個對我來說是很深刻的。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

如何把老人用好?是在公司成長過程中需要麵對、解決的事。張穎：今天打開這個App，我用餓了麽也會用美團，如果跟美團拉開差距，關鍵點在哪裏呢?張旭豪：今天來說我們平台，每天的新用戶已經超過新美大集團，不單單是外賣。七年後，餓了麽員工高達15000人，覆蓋1400個城市，日峰值訂單突破900萬單(2016年12月數據)。分析好你的優勢他的優勢，你的劣勢他的劣勢以後，迅速彌補這個問題。

反正記憶很深刻，因為是個A輪項目，最後很快就投了。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方麵的事情。去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》，《波士堂》製片認為我可能不會來了，我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理，雖然有很大的壓力。

能不能總結一下，未來這家公司如果能變成幾百億的規模，會是什麽樣?張旭豪：我們這家公司，未來是提供“本地生活30分鍾上門服務”的平台，就是30分鍾的一個生活圈。(旭豪)回去之後說，我會去想辦法，到時候送你一個碗，我覺得很有意義。

最早創業時我們拿了大學生科技創業基金25萬，還有大學生創業基金10萬。第三個，做一個企業最重要的有所為有所不為。

當公司達到一定規模時，更注重的是文化、組織、架構，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。食品安全怎麽解決好?如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管，我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。我提出固定收費，半年收2750，一年收4820。在長期戰略上麵，可能我們有更高的要求，包括前麵說的交通安全、食品安全，我們怎麽做得更加優秀?內部不斷反思。你能夠用兩個人三個人能運營的事情，就不能用兩百人三百人來做。在運營推動業務的過程中，真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。

甚至有急速達的產品可以15分鍾內送到，這裏還會有很多的創新。我就直接聯係旭豪，說在這個地點發生這個事情，他馬上調動公司職員去處理這個事件。

亞馬遜最早是賣書的，通過垂直品牌建龐大的物流網絡，通過物流網絡有更多的品類。8%的抽成模式，這樣的一個過程很累，我們跟商戶是對立起來的。

第二個，在那個時間段我們隻有200個人，覆蓋20個城市。張旭豪：其他分享會我不樂意參加，經緯分享會還是要來，經緯是非常尊重創業者的投資機構。

張旭豪最想要的是什麽?張穎：融資過程中經曆了很多事情，我記得很清楚我們的一次聊天。第二個，如果打仗怎麽辦?一定要把他打死。對於我們來說如何管理1000個城市，管理問題是我們的難題，他覺得他有機會，我覺得我也不服，就幹下來。文化、價值觀落地深刻的感知。

你要不要講一下那段經曆?張旭豪：那段時候其實是要拿一輪融資。很多時候跟很多創業者交流，說你的對手有好東西，(對方回答說)說這個東西不行這個東西我行。

夜深人靜時你是什麽樣的人?適合做什麽樣的事情?能不能把這件事情做好?怎麽把這些事情做好?這些點都要想得很清楚。他談餐廳是開著轎車談的，我們還開著電動車，這個速率效率慢很多，這個仗怎麽打?最早的時候他也做營銷，當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂，一塊錢、兩塊錢補貼。

另外一個話題，我記得很多年前，旭豪他們還比較弱小的時候，阿裏找他談過一次，最後沒有談成。(但我)可以充分的在戰壕裏廝殺，就像旭豪這樣，做快速的調整，調動公司所有的資源，做未來三個月、六個月正確的事情，用執行力超過在外麵自嗨。

我覺得還是蠻有意思的，討賬很成功嗎?張旭豪：討賬有成功，也有失敗。我記得很清楚，我說我們全力以赴支持你，你要我們幹什麽，做牛做馬。我們之所以成為創業者，我們必須要有責任感跟使命感。張穎：我是用打仗把你騙來的。

我跟阿裏談完融資時，也送給他們一個碗，我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。我們內部的文化要用戶第一，包括商戶第一。

創業之初，張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車，挽起袖子送外賣。張旭豪：感覺我當時怎麽樣?張穎：記憶最深刻的是旭豪跟我說，他從小就幫他老爸去討賬。

更快的是用大數據跟技術處理他們的路線，讓他們在路上不要花太多時間，盡可能用這個東西解決。隻有把這件事做得足夠好，包括利用我們現在合作夥伴的資源，跟我們很多阿裏巴巴團隊有深度的合作，怎麽把這些東西做到極致。

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